在很多人看来，CRM肯定是需要大量投资和运营费用的"投资中心"和"成本中心"。

的确，在中国，CRM还是一个十分新的商务管理模式，许多公司兴建的呼叫中心都是

"成本中心"。但是，一个系统的真正生命力，在于给企业带来真正的效益，CRM的建立，

不是为了展示技术或者跟随潮流，它不仅应该真正促进企业的实际业务，提高企业的

客户服务水平，而且能够主动地出击寻找客户和稳定客户，组织呼出业务，使其成为

一个利润中心。 

  从技术上看，CRM成为利润中心完全没有障碍。而其能否成为利润中心，则主要取

决于对CRM的管理。好的管理能让销售(利润中心)和服务(成本中心)相辅相成。 

  CRM的实现过程包括触发中心和挖掘中心两个环节。具体说来，它包含三方面的工

作。一是客户服务与支持，即通过控制服务品质以赢得顾客的忠诚度，比如对客户快

速准确的技术支持、对客户投诉的快速反应、对客户提供的产品查询等，这项业务主

要是提供服务的成本中心。二是客户群维系，即通过与顾客的交流实现新的销售，比

如通过交流赢得失去的客户等。这可以使其成为一个利润中心。三是商机管理，即利

用数据库开展销售，比如利用现有客户数据库做新产品推广测试，通过电话促销调查，

确定目标客户群等，可以看出，这又可以使其成为一个利润中心。因此CRM完全可以实

现"利润--服务／支持--利润"的循环，实现成本中心和利润中心的功能。 

  近日美国股市传出消息，因特网设备供应商思科公司(CISCO)的市值已经超过微软，

成为全球第一大企业。而思科公司则是在客户服务中心全面实施了CRM的一家企业。CRM

不仅帮助思科公司将客户服务业务搬到INTERNET上，使通过IN-TERNET在线支持服务占了

全部支持服务的70%，还使该公司能够及时和妥善地回应、处理和分析每一个WEB、电话

或者其他触发方式的客户的来访。这给思科公司带来了两个奇迹：一是每年公司节省了3，

6亿美元的客户服务费用，二是公司客户的满意度由原来的3.4提高到4.17(满分为5分)，

在新增员工不到1%的情况下，利润增长了500%。 

  目前，CRM已经成为全球最炙手可热的市场之一。它正在形成一个巨大的产业，并吸

引着众多系统集成厂商、设备商、服务商和意欲使自己的企业在激烈的市场竞争中获得

竞争优势的企业管理者们。